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公司動態(tài)
一家超市連鎖店的供應(yīng)鏈變革之路
閱讀：4621 發(fā)布時間：2012-7-30 供應(yīng)鏈可見性”這字在供應(yīng)鏈管理世界中并不僅僅只是一個時髦之詞，它已經(jīng)成為了商業(yè)世界中的必須執(zhí)行之詞。企業(yè)已經(jīng)不能再投資建設(shè)非常大的倉庫，同時里面存有大量的存貨，僅僅是為了期望消費者的需求。它們也不能等待數(shù)周乃至數(shù)月將數(shù)據(jù)裝入計算機系統(tǒng)中只是為了做出需求預(yù)測，等到這些預(yù)測數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，已經(jīng)過了去猴年馬月，和消費者的真實需求又是天差地別。市場已經(jīng)迫使各家企業(yè)在產(chǎn)品交付和消費者需求之間建立起更加緊密的，在企業(yè)滿足需求時要將各種浪費和延誤消除出流程之外。它們不得不安排合適的人員、流程和技術(shù)來支持這種戰(zhàn)略。在不斷應(yīng)對市場和環(huán)境的變化中持續(xù)追求滿足消費者需求的目標(biāo)。
本文要介紹的是荷蘭zui大的超市連鎖店和*的食品零售商Albert Heijn（以下簡稱“AH”）。它在荷蘭的名氣實際上和沃爾瑪不相上下。AH擁有100多年的歷史，在荷蘭擁有720家店鋪，既有火車站中的便利店，也有大賣場。
一、*莫展
該公司有段時間面對低效補貨流程所帶來的種種問題*莫展。由于缺乏對供應(yīng)鏈的可見性，由消費者不斷變化的需求所推動的補貨流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依賴*固定期限的補貨計劃，由于缺乏一體化的供應(yīng)鏈可見性，只能依賴于當(dāng)?shù)氐男枨箢A(yù)測固定補貨。由此所造成的問題是某些產(chǎn)品已經(jīng)多日，而有些產(chǎn)品則供過于求，這損害了AH在客戶心目中的形象。從而公司品牌名聲大受影響，*和往日不可同日而語。除此之外，在訂單完成和技術(shù)平臺方面的低效率對于公司的財務(wù)報表可謂是一個累贅。
但是僅僅在18個月內(nèi)，AH鯉魚躍龍門，不但建立起了一體化的物流平臺（能夠讓訂單完成流程自動化），而且*于員工，讓他們對消費者和供應(yīng)商的活動建立起新的可見性。
公司這次供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)很簡單：希望為消費者提供更佳的響應(yīng)速度，而不是試圖去預(yù)測消費者將購買些什么，公司希望提高市場響應(yīng)度，因為如今的消費者是不再可預(yù)測的。
AH希望對其補貨流程進行全新轉(zhuǎn)型，以前是基于由每一家商店和/或供應(yīng)商驅(qū)動的補貨決策，而且都是大批量補貨；如今實施的是動態(tài)事件驅(qū)動型的“拉動”流程，這是基于消費者接近實時的采購信息。公司認為從固定補貨轉(zhuǎn)型為按需求補貨，并且通過實時方式和供應(yīng)商溝通，不僅僅是消除供應(yīng)鏈中低效率的方式，同時也是應(yīng)對季節(jié)需求波動的方法。比如說，在某些特定季節(jié)（復(fù)活節(jié)和圣誕前夕）需求會暴漲。除此之外，在銷售高峰季節(jié)產(chǎn)品的可獲得性，以及*或是臨時性銷售產(chǎn)品永遠都是特別難于管理的。AH需要一個*一體化的解決方案和自動化的流程，對不同銷售情況快速應(yīng)對，并且新系統(tǒng)能夠足夠強大，以應(yīng)對高峰期間每分鐘將近要處理10，000個訂單。
二、變革之路
AH已經(jīng)實施了集中化的補貨流程，在各商店和總部之間建立起了一定程度的一體化運作。
但是公司更大的戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型為以拉動為基礎(chǔ)的補貨流程。從商業(yè)角度看，公司希望在倉庫和商店中的存貨數(shù)量zui小化。以前公司是每天監(jiān)控一次補貨情況，如今則是實時監(jiān)控，公司能夠在有限的商店貨架空間上優(yōu)化產(chǎn)品的平衡性。從技術(shù)角度看，公司則想要的補貨系統(tǒng)是能夠和720家商店和總部系統(tǒng)以及供應(yīng)商的系統(tǒng)相連。當(dāng)然公司實施變革的目標(biāo)一方面是削減成本，另一方面對公司整個供應(yīng)鏈提供實時一體化和端對端的可見性。zui終，AH想要在商店補貨中建立起關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)同時實施業(yè)務(wù)活動監(jiān)控，以管理產(chǎn)品的更新和價格情況。
公司高層曾表示：“我們需要有這樣的能力--知道商品在補貨流程中的具體位置。如果你有一個流程能監(jiān)控，能夠在每一個點實施關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控――比如商店、倉庫等，那么你想安排的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控就可以在任何地方運作”
以前AH每一個商店都有一個服務(wù)器用于POS系統(tǒng)運作，典型的是一個黑盒子里面只有一個英特爾CPU，大約512兆內(nèi)存，運營Linux系統(tǒng)。AH使用了webMethods公司提供的一體化服務(wù)器IS版本，IS和服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫相連，處理進出信息。每一家商店的IS都和AH總部相連。如今，每個零售點的信息數(shù)據(jù)回到了供應(yīng)商那里，確保不出現(xiàn)存貨過多現(xiàn)象同時能有充足的供應(yīng)。當(dāng)商店結(jié)賬人員掃描一項商品時，POS系統(tǒng)就將信息傳送到AH總部，那里自動收集720家店面的數(shù)據(jù)，然后發(fā)送到*補貨系統(tǒng)，補貨訂單自動生成，交付日期安排妥當(dāng)。AH的分撥中心和它的直接供應(yīng)商相應(yīng)得到所有信息。AH負責(zé)物流流程和系統(tǒng)的總監(jiān)解釋說：“在供應(yīng)鏈中那些負責(zé)存貨水平的人員要在合適的時間內(nèi)獲得信息。如今每隔半小時，我們就可獲得信息。”
2005年1月，公司開始了項目規(guī)劃，當(dāng)年11月向*家商店開始安裝系統(tǒng)，2007年3月有150家商店上線，2007年5月對所有720家商店全部上線。這樣的快節(jié)奏實施讓公司可以將注意力放在了人的因素上，實施了所必需的流程變革，這樣保證了項目成功。公司一開始就意識到供應(yīng)鏈的一體化整合不單純只是一個技術(shù)項目，因此專門成立了跨部門隊伍，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人和來自IT部門的人進行組合。
三、喜笑顏開
如今公司的需求預(yù)測不再是基于歷史數(shù)據(jù)分析，以前固定的、僵硬的補貨流程，如今被將近實時的持續(xù)更新的交易數(shù)據(jù)所取代。
真實的消費者行為成為了商品流動的起點：AH的補貨平臺獲得POS的交易數(shù)據(jù)以及消費者忠誠卡（類似許多百貨商店的積分卡）的信息，了解產(chǎn)品出售情況和數(shù)量，讓公司決定哪家商店和哪些產(chǎn)品需要在8小時循壞的補貨周期內(nèi)補貨。
“我們?nèi)缃駥嵤┑氖菬o需人工處理的補貨――基于POS信息上的自動供應(yīng)鏈。”公司高層喜笑顏開說道。
如今公司的訂單處理部門只需30人就可應(yīng)付720家商店需求，系統(tǒng)高峰時期每分鐘處理10，000個信息，每天將處理將近5百萬條信息。系統(tǒng)進行整合之后還負責(zé)和公司95%的供應(yīng)商通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）溝通。除此之外大約有100家供應(yīng)商（占公司供應(yīng)貨量的一半多）通過AH的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理他們自己倉庫中的貯存情況。
通過建立了一個可靠的平臺，商店之間的數(shù)據(jù)在總店和供應(yīng)商之間實現(xiàn)實時流動，公司擁有了更佳的供應(yīng)鏈可見性。這不但讓它實施更準確和更及時地補貨，而且能夠評估每一家店面產(chǎn)品的組合和銷售情況。
原來的手工作業(yè)被計算機所取代，如今員工們可以將更多的時間用在消費者身上，并且關(guān)注那些可以創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)上，諸如新產(chǎn)品開發(fā)或制訂*計劃等。公司的聲譽也隨之得到了認可。
“由于*重新設(shè)計了流程，生產(chǎn)力提升了，存貨減少了。這些都不是由一次變革所引發(fā)的，而是所有變革集成后引起的。我們降低了內(nèi)部成本，因此公司產(chǎn)品的價格也大幅下降。銷售額和*都大幅上升了。”――這就是公司這次供應(yīng)鏈變革zui大的成就。