供應ENM-10現(xiàn)貨浮球液位開關供應ENM-10現(xiàn)貨浮球液位開關

EUROSWITCH 2721120T

SELEMA 9MMVQ71304195E

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SARTORIUS (PR5230/06) 電路板 65915-200-11 Sartorius AG PR 5230/06

Magnet-Schultz    GRFY060F20E43/R20=3.6Ω/IG=3.4A(36/14) 電磁鐵 

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ABB 3BHB004661R0101 KU C711 AE; GATE UNIT POWER S GUSP

HYDAC DVE08920-19-c-n-tt 截止閥

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CENX GmbH; Art.Nr1/1-4HH

CENX GmbH; Art.Nr1/4-10 高精噴嘴

VISHAY 1N4007GP 電容加電阻

Vishay Electronic "1N4007?E3/54 1A,1000V,STD,SILASTIC RECT 1A 1KV DO?204AL

Axial Reel 13"

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四大特點

供應鏈管理就是優(yōu)化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”,應用的方法是集成和協(xié)同；目標是滿足客戶的需求，終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環(huán)節(jié)，將顧客所需的正確產(chǎn)品能夠在正確的時間，按照正確的數(shù)量、正確的質量和正確的狀態(tài)送到正確的地點即“6R”,并使總成本小。

供應鏈管理是一種*的管理理念，它的*性體現(xiàn)在是以顧客和終消費者為經(jīng)營導向的，以滿足顧客和消費者的終期望來生產(chǎn)和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：

一、供應鏈管理把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。

傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內部職能部門之間無法*發(fā)揮其職能效率。因而很難實現(xiàn)整體目標化。

供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網(wǎng)狀結構。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。

二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。

供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局優(yōu)。

三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。

傳統(tǒng)的庫存思想認為：庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現(xiàn)了庫存的轉移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。

四、供應鏈管理以終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經(jīng)營導向。

無論構成供應鏈的節(jié)點的企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應鏈節(jié)點企業(yè)的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發(fā)展。

創(chuàng)新發(fā)展

供應鏈管理是適應現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢的理念，以現(xiàn)代信息技術為手段，以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心，實現(xiàn)化的采購、化的組織生產(chǎn)和化的銷售。于是現(xiàn)代物流成為現(xiàn)代生產(chǎn)方式連接的樞紐，與現(xiàn)代物流共生的供應鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。
　　流通方式在傳統(tǒng)稱謂上一般稱為批發(fā)和零售。在電子商務的環(huán)境下，批發(fā)被稱為BtoB，零售被稱為BtoC或CtoC。應該說BtoB即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會商品的流通占據(jù)相當大的份額，對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中，我們一直都希望自己的商圈相對穩(wěn)定，并積極尋求這一路徑。
　　供應鏈管理為我們提供了這一方法，所以說供應鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，是新的利潤源。在供應鏈中，上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此它們的關系是相對穩(wěn)定的。它們通過信息共享，形成雙贏關系，實現(xiàn)社會資源的佳配置，降低社會總的成本，避免了企業(yè)間的惡性競爭，提高了各企業(yè)和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式。

站在供應鏈巨人的肩膀上

通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。”英國管理學者克里斯多夫（Martin Christopher）更進一步強調供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”

供應鏈以企業(yè)為核心，包括了信息流，物流，資金流的控制，從原材料采購開始，到中間產(chǎn)品的生產(chǎn)以及終產(chǎn)品，后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。從供應商到制造商，分銷商，零售商，直到終用戶,這個連成一個整體的網(wǎng)鏈就是供應鏈。在這個過程中，我們不僅要考慮到我們的供應商和客戶，還要考慮到供應商的供應商和客戶的客戶。

就像在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中每一種生物之間是相互依存,、密切系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反過來說如果草已經(jīng)是爛草,兔子吃了就拉肚子,每天盯著兔子別拉肚子,每天給兔子吃再多的瀉痢停也沒用,狼就只能每天勉強吃這種病兔子了. 而這也是越來越多的企業(yè)也遇到的問題之一,企業(yè)在對供應商的管控過程中發(fā)現(xiàn)要想*解決存在的問題,根源不在供應商,而在供應商的供應商.

供應鏈的管理涉及到方方面面的內容，主要包括8個方面，資金流的管理，信息的管理，訂單的滿足，生產(chǎn)的排程等等，對供應鏈的管理可以說是包羅萬象，有人基于供應鏈研究物流，也有人基于供應鏈研究信息流。

以管理信息流為例，供應鏈的管理過程與信息系統(tǒng)是息息相關的,由于供應鏈已經(jīng)不再涉及一個企業(yè)內部的事情了,而是包括整個供應鏈中的多個企業(yè),但是這些企業(yè)可能分散在不同的地區(qū),因而要保證整個供應鏈的效率,就必須要保證相互的相關信息的透明和及時傳遞。上述這些都是離不開信息系統(tǒng)的,但信息系統(tǒng)的實施應建立在組織業(yè)務流程梳理的基礎上,而且這個梳理過程好能夠在系統(tǒng)布局之前,如果沒有先做業(yè)務流程的梳理,在上線時也要盡量趨于*,否則在系統(tǒng)中很難對變更進行管理.因此供應鏈管理終都會落到信息系統(tǒng)上,不過信息系統(tǒng)的有效一定是需要進行流程的固化和優(yōu)化的,這個道理同樣適用于集團化公司--各運營分機構分布在不同的地區(qū),存在不同的管理體系和管理要求,這些都需要考慮流程梳理和整合。

基于普華永道 2013供應鏈調查結果,高效的供應鏈應具備如下6個方面的共識：

供應鏈作為戰(zhàn)略資產(chǎn)；能夠帶來高價值的兩個因素是優(yōu)化交付績效及降低供應鏈成本；統(tǒng)一標準可不行；者通常將生產(chǎn)及運送外包，保留對核心戰(zhàn)略職能的掌控；供應鏈者在能與競爭者區(qū)分的競爭力方面充分投資；新一代技術及可持續(xù)性的關注提高

各個企業(yè)的當前運營模式不同，各企業(yè)所在行業(yè)不同，在供應商整合過程中還存在很多問題．根據(jù)普華永道 2013供應鏈調查結果,推動供應鏈持續(xù)的7個因素:

優(yōu)化交付績效；降低成本；優(yōu)化供應鏈靈活性和響應能力；復雜性管理；降低風險；可持續(xù)性；稅務優(yōu)化與效率

以降低成本為例供應鏈管理中經(jīng)常提到成本與價格，很多企業(yè)的做法是降低供應商的價格，督促供應商每年降價，使得逐步陷入到與供應商的持久戰(zhàn)中，但是對于一些快銷品行業(yè)如服裝行業(yè)，可以通過降低庫存，來平衡各門店的庫存，做到產(chǎn)銷*，提高周轉率，并通過整合供應鏈，優(yōu)化供應鏈，使得供應鏈的成本降低，讓整個供應鏈賺更多的錢。企業(yè)，供應商和客戶實現(xiàn)Win-Win，賺的錢多了，降低價格也就不成核心問題了。

再比如供應商質量管理，我們需要思考的是如何解決，而且是*的解決，而不是頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，從全面的系統(tǒng)地角度來展開如何*的管控供應商的質量。BSI基于各企業(yè)的佳實踐總結出的供應商質量管理的3+2 模式.這里的3是指對供應商的質量資質管理，供應商質量能力管理的和對供應商質量績效的管理，2是指對供應商的審核和對供應商的輔導及改善。對供應商的審核和輔導這兩個方面貫穿于對供應商資質批準，質量能力和質量績效過這三個過程中。

隨著經(jīng)濟的化一體化，形成了錯綜復雜的供應鏈網(wǎng)絡，在網(wǎng)絡的每一個環(huán)節(jié)，成本、質量、交付及時性都影響著整個網(wǎng)絡的正常運轉，可謂牽一發(fā)而動全身。關注企業(yè)供應鏈的建立，可以讓企業(yè)站在供應鏈的肩膀上，在與競爭對手對決中占據(jù)的優(yōu)勢。